배움과 공유의 시간

협상의 원칙
협상의 기본서라 할 수 있는 '어떻게 원하는 것을 얻는가? 스튜어트 다이아몬드 지음'에서 참조한 내용입니다. 더 자세한 내용을 보시려면 '어떻게 원하는 것을 얻는가? 스튜어트 다이아몬드 지음, B.O출판사' 책을 참조하식 바랍니다. 

1. 목표에 집중하라.
부차적인 것들에 신경 쓰지 마라.

2. 상대의 머릿속 그림을 그려라. @
협상에 있어 가장 효율적인 방법은 강압적 수단을 쓰지 않고, 상대방이 자발적으로 손을 내밀도록 만드는 것이다.

3. 감정에 신경 써라.
상대의 감정에 공감하면서 감정을 보살 펴라. 감정적 지불을 해서라도 이성적인 판단을 할 수 있도록 유도해야 한다.

4. 모든 상황은 제각기 다르다는 것을 인식하라.
모든 협상에서 만능으로 통하는 전략이란 존재하지 않는다. 

5. 점진적으로 접근하라.
한꺼번에 너무 많은 것을 요구하는 바람에 실패한다. 
걸음걸이의 보폭을 줄여라. 
한번에 한걸음씩 상대방을 목표지점으로 끌어들여라.
상대가 아직 나를 덜 신뢰한다면 더욱 속도를 줄여야 한다. 협상의 매 단계마다 상대방과의 간격을 확인하라.

6. 가치가 다른 대상을 교환하라.
한쪽은 중요하게 생각하고 다른 한쪽은 중요하게 생각하지 않는 대상을 서로 교환할 수 있다.
교환대상은 단순한 이해관계나 필요의 범위를 넘어선다. 협상에서 목표파이를 크게 늘리고, 더 많은 기회를 만들어낸다.

7. 상대방이 따르는 표준을 활용하라.
정치적 성향, 과거 발언, 의사결정 방식을 알면 원하는 것을 얻을 수 있다.
@표준이란 상대가 과거에 한말이나 약속 등 스스로 저한 표준임. 상대는이를 어기는 것을 싫어함. 협상전에 의제를 정하고 표준을 모르면 물어보라. 
@프레이밍이란 상대에게 정보를 제시하느 ㄴ 방법, 즉 표준을 제시하는 구체적인 방법을 뜻한다. 상대방의 마음을 움직일 수 있는 특정한 표현으로 말하는 것이 프레이밍의 핵심!
아멕스는 회원들이 특전을 누린다고 광고하지만 비회원들이 회원들보다 더 많은 특전을 누리는 군요. 
8. 절대 거짓말 하지 마라.
억지로 강해 보이려고 하거나, 다정하게 구는 것도 좋지 않다. 

9. 의사소통에 만전을 기하라. 
뛰어난 협상가는 뻔한 상황일지라도 이를 상대에게 꼭 알린다.

10. 숨겨진 걸림돌을 찾아라.
상대방의 입장에서 협상 달성을 막는 걸림돌이 무엇인지 파악하라.

11. 차이를 인정하라.
상대와 차이를 부정적으로 심적으로 불편해 하지말고, 차이는 선택을 할 떄 보다 많은 옵션을 만들수 있고,
아이디어가 번뜩이는 결과를 만들어 낸다. 

12. 협상에 필요한 모든 것으 목록으로 만들어라. 
철저한 준비없이 협상에서 이기기는 쉽지 않다. 


원하는 것을 얻는 협상 모델
1분면 : 문제 파악과 목표수립
1. 목표수립 : 단기 장기 목표를 세워라.
2.문제파악 : 목표달성의 걸림돌이 무엇인지 파악하라.
3. 관계자 구분 : 상대방, 의사결정자, 제3자의 목록을 작성하라.
4. 최악의 시나리오 예상 : 협상 결렬시 예상되는 상황을 생각하라.
5. 준비 : 상대방에 대한 정보를 모두 수집하라.

2분면 : 상황분석
6. 니즈와 관심파악 : 양측의 니즈와 관심이 무엇인가?
7. 상대에 대한 인식 : 양측의 머릭속 그림은 무엇인가?
8. 의사소통 방식 파악 : 의사소통 스타일과 관계는 어떠한가?
9. 표준에 대한 인식 : 상대방이 지키는 표준은 무엇인가?
10. 목표 재검토 : 상황 판단에 따른 목표 조정이 필요한가?

3분면 : 옵션 선택과 리스크 대처
11. 브레인스토밍 : 목표달성을 위한 옵션은 무엇인가?
12. 점진적 접근 방법 설정 : 의험을 줄이는 중간 단계를 설정하라.
13. 제3자의 존재 파악 : 공동의 적이나 영향을 끼치는 존재가 있는가?
14. 프레이밍 확립 : 비전을 만들고 창의적으로 질문하라.
15. 대안 마련 : 협상을 진전시키기 위한 다른 옵션을 찾아라.

4분면 : 행동
16. 최선의 방법과 우선순위 결정 : 협상에 결정적 요인과 포기애햐 할 것들을 파악하라.
17. 협상방식  숙고 : 누구에게 어떻게 이야기 할 것인가?
18. 절차인지 : 의제, 시한, 시간관리에 소홀하지 마라.
19. 계약사항과 인센티브 확인 : 상대방에게 직접 확인하라.
20. 후속진행 : 누가, 무엇을 진행할 것인가?

협상시
- 합의하기 쉬운 주제부터 시작하라.
- 시안별로 논의 시간을 제한하라.

데드라인 설정 : 사안에 직면할 때마다 상대의 머릿속 그림을 그려보아야 한다. 협상 전에 준비와 역할 전환을 통해 상대방이 어떤 생각을 할 것인지 미리 감을 잡아야 한다. 마감에 쫓긴다면 시간을 조정하거나 협상을 아예 거부하라.

- 정중하고 친근하게 표현
- 비전을 제시하여 함께 달 성할 수 있는 일에 초점을 맞추어라. 
- 목표달성에 도움이 되는 정보는 미리 공개할 수록 좋다.
- 협상에서 모든 정보를 드러낼 필요는 없다.
- 협상과 관련된 정보를 많이 가진 사람이 먼저 제안을 해야 양측이 적절한 기대수준을 설정 할 수있다.
- 협상 폭이 넓어서,믿음이 안갈 안갈 경우 섣불리 먼저 말하지 않는 것이 도움이 된다.

- 극단적 제안은 협상을 망칠 뿐이다. 상대방의 인식에서 생각하라.
제안수준이 너무 낮으면 상대방의 가치를 깎아내리는 것이고 제안 수준이 너무 높으면 상대방은 종종 포기해 버린다.
- 상대방이 극단적 제안을 하면 감정적으로 대응하지 말고 표준을 활용하고 그런 제안을 하게 된 배경을 물어라.

- 가장 빨리, 쉽게 해낼 수 있는 일을 기준으로 우선순위를 정하라. 난이도보다 처리 속도가 우선이다.

- 협상에는 역할 분담이 중요하다. 협상이 끝나면 각자 할일을 적고 책임자와 시한을 명확히 해야 한다. PLAN B를 생각하고 있어야 나중에 많은 시간과 비용을 아낄 수 있다. 

- 상대방의 머릿속 그림을 그려보고, 질문을 통해 머릿속 그림을 확인하고 한걸음씩 서시히 목표를 향해 나아가라.
- 상대방의 머릿속 그림은 출발점이고 협상의 목표는 종착점이며, 점진적 단계는 거기까지 가는 중간 과정이다. @@@
지피지기면 백전백승,
상대방을 역지사지하여 이해

@ 극단적 문제를 해결하려면...
1. 상대방과 일정한 간격을 두어라.
2. 전문가의 조언을 구하라.
3. 직면한 사안에 대해 자세히 조사하라.
4. 상대방이 감정을 통제할 수 있도록 도와라.
5. 감정적 지불을 하라.
6. 표준을 활용하여 무엇이 합당한지 살펴라.
7. 상대방이나 제3자와 논의할 내용을 미리 정리하라.
8. 감정이 격해지면 휴식을 취하라. 

principle of negotiation
How do you get what you want, which is the basis of negotiations? This is a reference from Stuart Diamonds. How do you get what you want for more information? Stuart Diamond, B.Please refer to the book 'Opresenter'. 

1. Focus on your goals.
Never mind the ancillary things.

2. Draw a picture in the other person's head. @
The most efficient way to negotiate is to make the other party reach out voluntarily, without using coercive means.

3. Mind your feelings.
Take care of your feelings while empathizing with them. We should encourage them to make rational judgments, even by making emotional payments.

4. Recognize that every situation is different.
There is no all-around strategy in all negotiations. 

5. Take a gradual approach.
They fail because they demand too much at once. 
Reduce the stride of your walk. 
Bring the opponent to the target point one step at a time.
If your opponent still trusts me less, you have to slow down even more. Check the gap with the other party at each stage of the negotiation.

6. Exchange objects of different values.
You can exchange objects that one side considers important and the other side does not.
The exchange target is beyond the scope of simple interests or needs. significantly increase the target range in negotiations, and create more opportunities.

7. Use the standards that the other party follows.
Knowing political orientation, past remarks and decision-making methods can get what one wants.
@Standard is a self-deprecating standard, such as what the opponent has said or promised in the past. one's opponent doesn't like to break one's. Set the agenda before negotiations and ask if you don't know the standard. 
@FRAMING means a specific way of presenting information to an opponent, i.e. a specific way of presenting standards. Speaking in a specific expression that can move the other person's mind is the key to framing!
Amex advertises that members enjoy privileges, but non-members enjoy more privileges than members do. 
8. Never lie.
It is also not good to try to look strong or be friendly. 

9. Be fully committed to communication. 
A good negotiator must inform his opponent, even in an obvious situation.

10. Find a hidden obstacle.
Find out what the stumbling block is to prevent the other side from achieving the deal.

11. Admit the difference.
Don't feel negatively and emotionally uncomfortable about differences, differences can create more options when making choices.
Ideas produce flashy results. 

12. Make a list of everything you need to negotiate. 
It is not easy to win negotiations without thorough preparation. 


a negotiating model for getting what one wants.
Part 1: Identifying problems and establishing goals
1. Establish goals: Set short-term and long-term goals.
2.Problem: Identify the stumbling block to achieving your goals.
3. Distinguish the parties: Make a list of parties, decision makers, and third parties.
4. Worst Scenario Forecast: Think of the situation that is expected to break down negotiations.
5. Preparation: Collect all information about the other party.

Two-Section: Situation Analysis
6. Needs and Interests: What are the needs and interests of both sides?
7. Consciousness of the opponent: What are the pictures of the two sides' brains?
8. Identifying Communication Methods: What is the relationship between communication style and style
9. Recognition of Standards: What are the standards that the other party upholds to?
10. Re-examination of goals: Do goals need to be adjusted according to the assessment of the situation?

Part 3: Choice of Options and Risk Handling
11. Brainstorming: What are the options for achieving the goal?
12. Establish a gradual approach: Set up an intermediate step to reduce the level of experience.
13. Identifying the existence of a third party: Is there a common enemy or an influence?
14. Establishing Framing: Create a vision and ask questions creatively.
15. Alternative: Find other options to move the negotiations forward.

Quadrant: Action
16. Best practices and priorities: Identify the critical factors in the negotiations and the things to give up.
17. Consideration of negotiating methods: Who will you talk to?
18. Whether it is a procedure: Don't neglect the agenda, the deadline, and the time.
19. Check the contract and incentives: Check directly with the other party.
20. Follow-up: Who, what will proceed?

Negotiation time
-Start with topics that are easy to agree on.
- Limit the discussion time by draft.

Deadline Settings: Every time you face an issue, you have to draw a picture of the other person's head. We should get a sense of what the other side will think through preparations and role transitions before the negotiations. If you're pressed for a deadline, adjust the time or refuse to negotiate at all.

- Express politely and friendly
- Present your vision and focus together on what the moon can do. 
- The more information is released in advance, the better.
- There is no need to reveal all the information in the negotiations.
- A person with a lot of information on negotiations should make a suggestion first so that both sides can set an appropriate level of expectation.
- If you don't believe it, it's helpful not to say it first.

- Extreme proposals will only ruin the negotiations. Think about it in the other person's.
If the level of proposal is too low, the other party often gives up if the level of proposal is too high.
- If the other party makes an extreme proposal, do not respond emotionally, use the standard and ask why you made the proposal.

- Prioritize based on the quickest, easiest thing to do. Processing speed is more important than difficulty level.

- Sharing roles is important in negotiations. When the negotiations are over, each should write down what to do and clarify the deadline with the person in charge. You have to think about PLAN B to save a lot of time and money later. 

- Draw a picture in the other person's head, check the picture in your head through questions, and take a quick step toward your goal.
- The picture in the other person's head is the starting point, the goal of the negotiation is the closing point, and the gradual step is the interim process to get there. @@@
If you're tired, you'll win a hundred games.
understand one's opponent with all one's heart

@To solve an extreme problem...
1. Keep a constant distance from the other person.
2. Get expert advice.
3. Investigate the issue you face in detail.
4. Help the other person control his or her emotions.
5. Make emotional payments.
6. Use the standard to see what makes sense.
7. Organize in advance what to discuss with the other party or third party.
8. Take a rest when your emotions get intense.

协商原则
可以说,这是谈判的基本书,"如何获得想要的东西? 斯图尔特钻石之音》中参考的内容。 如果想看到更详细的内容,就会问'如何得到想要的东西? 斯图尔特钻石之音,B。请参照《O出版社》一书。 

1. 集中目标。
不要在意次要的。

2.在对方脑海中画画。 @
在谈判中,最有效的办法就是不使用高压手段,让对方主动伸出援手。

3.注意感情。
认同对方地感情,展开感情。 哪怕是情感支付,也要引导大家理性判断。

4. 认识到所有情况各不相同;
在所有协商中,不存在万能的战略。 

5.循序渐进。
一次要求太多而失败。 
放慢脚步。 
一步一步地把对方拉到目标地点。
如果对方还不太信任我,就更应该减速。 协商的每个阶段都要确认与对方的间隔。

6.交换价值不同的对象。
一方重视,另一方重视的对象可以互相交换。
交换对象超越了单纯的利害关系或必要范围。 在谈判中,将大大增加目标派,创造更多的机会。

活用对方地标准。
了解政治倾向,过去的发言,决策方式,就能获得想要的东西。
@标准是指对方过去说过的话或承诺等自己低的标准。 对方不喜欢违背这个道理。 谈判前定议题,不懂标准就问。 
@Freaming是指向对方提示信息的ᄂ方法,即提出标准的具体方法。 以能打动对方心灵的特定表现说话是Freaming的核心!
虽然Aqux广告说会员们享受特战,但会员们却享受比会员更多的特战。 
8.千万别撒谎。
要么硬要强,要么亲热。 

做好沟通工作 
一个优秀的谈判者,即使遇到明显的情况,也一定会把它告诉对方。

寻找隐藏地绊脚石
从对方的立场出发,了解阻碍达成协商的绊脚石是什么。

承认差异
不要把和对方的差异否定为心理上的不便,差异是可以做出更多选择的选项,
产生创意闪现的结果。 

把谈判所需的所有东西都编成目录 
如果没有彻底的准备,很难在协商中获胜。 


得心应手的谈判模式
第一部分:把握问题和制定目标
1. 制定目标:制定短期长期目标。
2,解决问题:把握实现目标的障碍是什么。
3. 工作人员分类:请填写对方,决策者和第三方的目录。
4. 最坏的估计:考虑到谈判破裂时可能出现的情况。
5.准备:收集所有关于对方的信息。

第2分钟:情况分析
6,NIZ和关注波:双方的NIZ和关心是什么?
7,对对方的认识:双方默里克的画是什么?
八,把握沟通方式:沟通风格和关系如何?
9,对标准的认识:对方遵守的标准是什么?
10. 重新评估目标:是否需要根据情况判断调整目标?

三分钟:选择期权和应对风险
11.头脑风暴:实现目标的选择是什么?
12. 设定渐进方法:设置减少医险的中间环节。
13. 了解第三方的存在:是否有共同的敌人或影响的存在?
14. 确立机制:制定规划,创新性地提出问题。
15. 备选方案:寻找其他选择,以推动谈判进程。

第4分钟:行动
16. 决定最佳做法和优先事项:掌握谈判的决定性因素和需要放弃和哀求的东西。
17. 协商方式深思:该怎么告诉谁?
18. 是不是程序:不要忽视议题,时限和时间管理。
19. 合同事项和奖励确认:请直接向对方确认。
20. 后续进程:谁,进行什么?

协商时
-请先从容易达成协议的主题开始。
- 按方案限制讨论时间。

设定最后期限:每次面对事情,都要在对方脑海中勾勒出一幅画。 在谈判之前,要通过准备和角色转换,事先找到感觉对方会有什么想法。 如果赶在最后期限之前,要么调整时间,要么干脆拒绝谈判。

- 郑重而亲切地表达
- 提出愿景,把焦点放在能共月圆的事情上。 
-对于有助于实现目标的信息,最好提前公开。
-在协商中没有必要透露所有信息。
- 只有拥有大量与谈判有关的信息的人先提出提案,双方才能设定适当的期望水平。
- 协商范围很广,如果无法信任,最好不要贸然先说。

-极端提案只会破坏谈判。 从对方的认识上考虑。
提案水平太低,就是贬低对方的价值;提案水平太高,对方往往放弃。
-如果对方提出极端的提案,不要感情用事,要问对方利用标准提出这种提案的背景。

- 以最快,最容易做到的事情为基准确定优先顺序。 处理速度比难度更重要。

- 在协商中,分担作用非常重要。 协商结束后,双方应各自写上自己的一份工作,并明确负责人和时限。 想着PLAN B,以后才能节省很多时间和费用。 

- 试着在对方脑海中画画,通过提问确认脑海中的图画,然后一步步徐徐地朝着目标前进。
-对方脑海中的蓝图是出发点,协商的目标是终点,渐进阶段是走到那里的中间过程。 @@@
知己知彼,百战百胜,
易知易解

@要解决极端问题......
1.与对方保持一定的距离。
2,征求专家建议。
3. 对面临的问题进行详细调查。
4.帮助对方控制情绪。
5. 感情支付。
6. 运用标准,看看哪些合适。
7. 事先整理好与对方或第三者讨论的内容。
8,情绪激动时,请休息。

 HR's role (constructing organizational structures that can continue to innovate and designing organizational operational mechanisms)

1. Innovative Organizational Mechanism Design

According to experts, the innovation equation is ‘Innovation’ = ‘Smart People’ + ‘Creative Environment’ +
Is ‘Outlet for ice’.
To summarize Google’s product innovation activities in this innovation formula:

Under the 20% rule of Google, all new ideas in the company are proposed by members in the Bottom - up method and engineers are encouraged to spend 20% of their time on projects of their own choosing. And Google's organizational management style can speed up the productivity and speed of innovation by forming a team with a small number of people centered on a small Cross - function team to prevent free rides between team members and focus on what is essential.

In the case of Google, responsibility and authority for new product development are fully delegated to the project team and the operation of these project teams is entirely PM-oriented.The company is responsible for the P&L, delivery time and quality of the product by leading the major decision making of the entire process in which the new product ID is found and commercialized.

Through its own innovation governance, management policies, Google is creating a creative environment where innovation can continue, through the Google Product Council and Strategy Forum, deliberating ideas, assigning people, money to selected ideas, and managing the entire process of innovation such as periodic checks.

In addition to the 20% rule, 70 : 20 : 10 suggests that 70% of engineers' time use should be spent on core business, 20% on expanded projects, and 10% on fundamentally new business projects.

Through Google’s unique innovative organizational operation, it can create an atmosphere where 1) resources are made available to new businesses, products, 2) collaborative structures and processes are used to integrate the overall expertise of the organization in the process of commercializing creative ideas, 3) innovation must be incorporated into organizational strategies, and 4) creative ideas of ceaseless members can be voluntarily proposed.

For the success of innovation, innovation projects, product development should not be viewed or begged to secure the time and resources needed in the process of commercializing new business ideas, but should be coordinated across the boundaries of the organization without silo between each organization, have interest and responsibility for changes in the top management, and have assessment standards and methods for innovation. And based on a clear hierarchy, the idea of innovation cannot be unilaterally brought down from the top.

From this point of view, the IBC organizational aspects of the market are a constant source of disruptive innovation and products.
Organizational operating mechanism for discovery and commercialization should be designed, and the following two big things in design:
Has a task.

1 Building Governance for Innovation
2 Maintaining the PM-centered Project System
3 Finding new product ideas and securing a connection system for commercialization
(including establishment of business/product ID and item pipeline)

Building Governance for Innovation
In the case of leading companies seeking innovation, the company has a ‘innovation governance’ that enables the selected business, product ID, to be commercialized without interruption in the middle of the development and commercialization of new business opportunities.

It is far from easy to persevere with the long journey that the ideas of immature new businesses and products are adopted, loaded and led to commercialization, and to put in large organizational interests and resources. Easy to be crushed by existing short-term, centered organizational systems.

According to research by corporate management experts, companies that maintain their survival and financial performance in a complex, ambiguous and rapidly changing environment simultaneously manage the gradual improvement of products and non-continuous innovation of products within their businesses. It requires a different organizational approach between existing and new businesses.
Ask. Existing businesses in the growth industry require efficiency, control, and clear hierarchy, but flexibility, autonomy, and collaboration must be managed to develop new businesses. Successful companies manage these contradictory structures, procedures and cultures skillfully.

IBM, GE, Google, and others are managing innovation, making it a good fit for different business environments.
If you look at the organizational operation, first, you can separate the organization from the existing organization, like IBM and GE, and separate the new business organizations.
It runs on the road and Google operates in an integrated way within its existing organization.

IBM is the CEO of an EBO organization dedicated to innovation.
EBO Project Team to discover and commercialize a new project that can cost more than $1 billion within 4 years
I'm going to the Global Technology Outlook team at the same time to discover the future technologies that I need for my overconfidence business.
in motion

Google has a separate innovationGovernation, but it's basically a continuation of the Start - up organization.
The company has an easy-to-deploy organizational operation method for discovering new business and product items.
Enterprise-wide, through future investments, new business items are prioritized (Top 100List) + management.
Top's interest in new business, 70 : 20 : 10 rule, 20 percent rule, management policy and small project team
The company manages innovation everyday through the central organizational operation and evaluation/compensation system.

Second, we are building a clear innovation governance, through which we have separate funds to take the lead in finding, experimenting and commercializing the innovation idea.

In this regard, IBM's governance of innovation as a separate organization will be able to recognize how a well-trained competitive approach to business success in past mature markets can impede the evolution of new growth businesses and understand the mechanism of organizational operations for successful innovation in enterprises.

When he took office, Lugersner emphasized innovation to emerge from IBM’s business crisis and instructed each business to allocate and execute one growth project.
However, most projects are not pushed forward and are scaled down or suspended.After looking at the reasons, Mr. Lugusner found that it was an over-obsessed obsession with existing businesses. "It's hard to work for a new business at a time when we need to focus our budget and manpower on the existing project and the project itself is not reflected in the quarterly results," said the heads of the business division.

As a result, Lugusner concluded that new growth projects within IBM cannot evolve from the existing business operating system. At IBM, the barriers to innovation could be addressed as follows:

• Existing management system provides value for strategic business development and rewards at the center of short-term performance execution
a poor hand
• The company is currently interested in the market and existing Offers.
- Product development process focused on existing markets and customers
• Stable profit over high price and profit, emphasis on profit and loss improvement
- unrealistic expectations that the new project requires more than a break-even point within a year or two.
• ‘Factor based Financial analysis’ new business based on market insight
a hindrance to the business development of an idea
• Lack of diskipline in which the company selects, tests, punishes and terminates new growth projects
- crushing new business opportunities with existing management systems
• Business leadership that IBM designs and develops new business models
Lack of Skills, New Start - up Requires Patience, Lack of Continuity

Through these results, Lugusner said, "The growth industry (Hrizon1), which is currently the main focus of the business, is the mature business (Hrizon1).
Differentiate between Hrizon2 and new business (Hrizon3) and organizational operation and management methods by project.
became aware of In the end, Lugusner created a separate new business organization and EBO organization, separate from the existing business, to intensively foster Hrizon3 and integrated the Horizon2 growth project from exploration of promising items to full transfer to related business units.

IBM's Innovation Governance is characterized by the interest of CEOs in existing business units.
It operates in a way that leads to cooperation. In the EBO organization, the EBO Chief Executive is appointed
A new business executive is in charge of each growth project team after reporting the folding idea or implementation situation in person.
In addition, the chairman directly participates and not only new business executives, but also heads of business units and executives related to business units.
A monthly meeting attended by the participants to share the current status of the new project in the conference room and the existing project.
It is required to check the level of resources

And to have a Sponsorship for new business projects to senior executives in the business sector and business units.
I'm doing this, and I'm transferring one senior business executive to a project within the EBO.
is responsible for the success of the project and is supposed to provide organizational cooperation and support.
EBO Chief Executive is managed to prevent the elimination of business items that have no benefit to the project manager but have a negative impact on the profit or loss of the business unit in the short term but have a financial effect on the company in the long term.
(Of course, it is important to come up with an exit strategy that can ‘quick stop’ quickly when progress is judged to be insufficient or customer value creation is not feasible during the new project.)

In conclusion, companies in uncertain and rapidly changing industrial environments such as IBM and GE need separate organizational structures, governance and other business capabilities to manage innovation, so they need separate organizational operating systems, incentives and procedures in conjunction.

Project-oriented organizations are project-oriented because the organizational form itself is project-shaped.
Organic cooperation of each expert, led by Liza, and coordination of organizational operations.
The project manager has all the responsibility and decision-making authority associated with product development and is responsible for the entire operation.
The goal and responsibility for product development are clear and systematic schedule control is carried out.
dexterity

Relevant with diverse perspectives and capabilities, including complex technologies and services, through project organizational and operational methods
The simple sum of individual efforts can be achieved through simultaneous mutual communication and collaboration among members.
No, we can do more than that.

The project-driven, integrated organization has the following objectives:

< Purpose목적
1. Horizontal integration of projects throughout the product lifecycle, including business strategy, officers planning, development, delivery, and sales
2. Vertical integration between project portfolios (correlation between company strategies and projects)
3. Build an integrated project governance structure to create and deliver value

Project-oriented organizations also standardize the PM process by having a permanent Project Management Office, realize the economy of scale of project execution, manage indicators, staff Staffing PM managers and professionals, provide best practices, project guides, and methodologies.

Recent businesses such as Convergence, Smart Home, Smart Car, and Internet of Things are rapidly evolving.
With innovative new technologies and new products, the innovation cycle is short, whenever and wherever (the industry is free of boundaries).
Companies survive in market conditions where an armed competitor may emerge and shake the landscape of the game.
In order to grow, the framework of the project perspective is increasingly emphasized in organizational design.

So the IT-based smart product business is the first Mover, and the market is driven by the preoccupancy of the competition.
Concurrently because the impact is devastating and it is currently uncertain which product will standardize the market.
We need to explore and experiment with the possibilities of a variety of products, and the time pressures of rapid product development are high.
Getting stronger.

So we need to create a new market through new products, that is, gradual improvement, non-continuous rather than innovation.
Organizations that need to innovate will be driven by a project team based on a horizontal organizational structure
Must be done and new product rich release of ideas, empowering members to make quick decisions
This delegated and horizontal communication and cooperation must be assumed.

Organizations must be able to manage their existing and innovative product businesses simultaneously from an enterprise perspective to succeed and grow
Because it can be done, one business unit operates a traditional organization and the other business unit is a professional.
It is possible to develop the organization operation in the form of a project.

As an example of project-centric organizational operations, smart TVs based on current IT technologies and services, s
The way Google operates its organization, which is expanding into the market, smart cars, and the Internet of Things.
a review box

If you look at Google's enterprise organizational chart, it's basically built into a matrix system between the Product Management organization and the functional organization, and it's project-driven in the way organizations operate.
In the offing, i.e. operating a small cross - functional team consisting of personnel from each relevant functional organization.

One of the reasons why Google can bring innovative products to the market that can change the world is because of the PM-led collaborative project operating system.
Work around projects, trying to have fewer middle layers of possible functional organizations.
For continuous development and research of ideas, the project consists of 3 to 4 people (up to 12 people).
It is a team of size, with over 1,000 projects carried out annually.
Therefore, it is not important that he belongs to him.
Responsibility and authority for a project can be delegated to a team led by the PM, which can lead to high morale and accountability, and can be derived from rigidity and slow handling caused by the high level of decision-making, which is a disadvantage of bureaucracy.
How Google operates its organization (concept diagram)

At Google, PM has full responsibility for the success and failure of the new product development from product concept to theoretical, leading the major decision making at each stage.

Chief executives and executives from Google's functional groups, sectors, can help each small team work.
Support personnel, etc. and have always open communication and cooperative relationship with PM.

In case of a complex project, Google operates a Program Management organization in relation to the project organization, a Program Manager is deployed to help members focus on Big Picture during the project and supports scheduling, risk analysis, resource-staffing, and so on the project.

오늘은 투자 의사결정 지표 관련 배워보도록 하겠습니다.

1. NPV (순현재가치법)

NPV = Net present value은 매년도 순 현금흐름의 현가의 합을 의미합니다.

NPV (할인율, 시작년도 현금 흐름 : 말차년도 현금 흐름) + 초기 투자자본으로 구할 수 있으며 NPV 엑셀함수로 구하면 더욱 용이합니다.

즉, 미래의 현금흐름을 일정한 할인율 WACC(보통 시중금리의 2배값)으로 할인하여 현재의 가치로 환산한 금액으로,

다시말해 현금 유입액과 유출액을 기업의 자본비용(WACC)로 할인한 현재가치로 환산한 금액으FH 투자여부를 결정하는 방법으로 사용됩니다.

예를 들어, NPV가 10억인 기업의 경우, 본전 투자금을 뽑고도 남는 현금이 10억이라는 얘기입니다. 즉, NPV는 본전을 뽑고도 남은 돈을 의미합니다.

투자 의사결정시, NPV가 0보다 큰 투자안은 채택하는 것이 바람직합니다.

2. IRR (Internal rate of return) 내부수익률법

IRR은 내부수익률법이라는 의미로 NPV값을 ZERO로 만드는 할인율을 의미합니다. IRR의 경우에도 IRR 엑셀 함수식을 구하면 쉽게 도출 할 수 있습니다.

IRR=33%인 기업은 본전을 커버해주는 자본조달 비용이 33%이나 실제 조달 가능한 자본 비용이 10%(이자율)이라면 23% 정도 유리하므로 투자안을 채택하는 것이 바람직합니다.

즉, IRR은 본전을 커버해주는 최악의 자본이라는 의미입니다.

3. PBP (payback period) 회수기간법

PBP(회수기간법)은 투자에 소요된 자본을 회수하는데  걸리는 기간을 의미합니다.

각 투자안들의 투자액 회수시간을 계산한 뒤, 가장 짧은 회수기간을 갖고 있는 투자안을 우선적으로 선택하는 방식입니다.

- 현금 유출 : 최초 투자액

- 현금 유입 : 순 현금 유입 (현금유입-현금유출)

■ WACC (weighted average cost of capital) 가중평균비용

WACC는 가중평균자본비용 = 자기자본비용 + 타인자본 비용을 의미합니다.

자기자본 비용은 자기자본 (주주 지분)에 대한 기회 비용으로, 주주자본 조달로 인하여 지불하는 주주 기대 수익을 말합니다.

타인자본비용은 타인자본 (채권자 몫)에 대한 이자비용을 의미합니다. 통상 WACC는 타인자본, 즉 은행대출이율의 2배 정도로 보면 됩니다.

■ 신규사업 투자시 성공요인

1) 투자 분야 : 자사의 강점을 활용 할수 있는 분야

2) 투자규모/시기 : 투자 타이밍 및 적정 투자규모가 중요

3) 투자 가정 : 사업계획 수립

4) 투자 리스크 : 선행적 리스크 관리역량 (성과평가 방법을 차별화 시켜줘야 합니다.)

■ 투자 사업계획에 대한 전략적 접근

1) 회사의 장기 비전에 따른 미래 포트폴리온 전략과 관련 있는 투자 프로젝트인지?

2) 관련 조직(기술/영업/생산/금융 등)간의 컨센서스를 통해서 사업계획서 (투자규모/매출규모/원가/기술)가 작성되었는지?

3) 기존사업과의 관련성 및 시너지 효과가 얼마나 있는지?

4) 전략적 대체안 (M&A, Joint venture, strategic alliance)과 비교분석이 적절히 이루어 졌는지

■ 좋은 전략과 나쁜 전략의 차이 (카톨릭대 경영학과 이동현 교수)

- 좋은 전략은 냉철한 현실인식과 진단에 바탕을 두지만, 나쁜 전략은 문제를 회피한다.

- 좋은 전략은 방향성과 차별성을 갖춘 추진방침이 정해지지만, 나쁜 전략은 미사여구로 치장을 한다.

- 좋은 전략은 일관성 있는 행동들이 제시되고 조율되지만, 나쁜 전략은 잡다하게 해야할 일들의 목록들만 제시한다.

- 좋은 전략은 아무도 따라 할 수 없지만, 나쁜 전략은 누구나 흉내 낼 수 있다.

■ How to become CEO (The rules for rising to the top of any organization)

- Don't go over budget.

  Tight budget promotes creativity, ingenuity, and inventiveness

- Recrd and collect your mistakes with care and pride.

- 투자는 타이밍이 가장 중요하다.

- 투자 전략은 최대한 간단하게 만들되, 중요한 것을 놓치면 안된다.

  (Things should be as simple as possible but not simpler.

■ 투자 리스크 관리 Process

1) 투자 의사결정 전 타당성 검토 단계

- 투자 환경변수를 가정하여 시나리오 플래닝을 한다 (환율/유가/금리/GDP성장율)

- 투자실명제 도입 (도덕적 해이 방지)

2) 투자 진행중 관리 포인트

- 투자 환경 변화 점검, 투자 지속여부 결정

- 투자비 절감 방법 (투자규모 최소화)

3) 신규사업에 대한 성과 평가 방법

- 사업이 정상화 될때 까지 한시적으로 공통비를 감면 혹은 면제해주는 것이 필요함.

- 평가 KPI는 수익성 지표보다는 PROCESS관리지표나 MILESTONE관리지표로 평가한다.

- 수익성이 양호하고 현금흐름이 좋은 사업부 산하에 조직을 귀속시키되, 구분회계로 사업추진 현황을 모니터링하는 방법이 필요함.

지금까지 투자 의사결정 관련 지표 및 내용, 프로세스에 대해 살펴 보았습니다.

투자 의사결정 관련 지표로는 NPV (순현재가치법), IRR (Internal rate of return) 내부수익률법,. PBP (payback period) 회수기간법이 사용 되며, WACC (weighted average cost of capital) 가중평균비용, 신규사업 투자시 성공요인, 투자 사업계획에 대한 전략적 접근, 투자 리스크 관리 Process까지 알아 보았습니다.

재무분석 및 투자의사결정기법들은 적어도 3회독 이상은 해야 눈에 들어오는 것 같습니다.

공부는 반복이라고 합니다.

아래 7번 읽기 공부법에 나오는 주요 스킬 들에 대해 시도해 볼 필요가 있겠습니다.

* 7번 읽기 공부법 (야마구치 아유 지음)

- 7번 읽기의 기본은 이해하려 하지 않고 술술 빠르게 읽어나가기다. 하지만, 단계별로 알아야 할 핵심포인트가 있다

1단계) 각 장의 제목을 머릿속 노트에 옮겨 적는 감각으로 이야기의 전체상을 파악한다.

2단계) 전반부는 총론과 배경, 중반부는 현황, 후반부는 향후 전망을 설명하고 있군 하는 식으로 흐름을 살핀다.

3단계) 줄거리를 명확하게 알수 있도록 책전체를 가볍게 훑어 본다.

4단계) 자주 나오는 단어나 자세히 설명디는 용어등 문장속의 키워드를 의식하며 읽는다.

5단계) 키워드에 대한 설명, 키워드와 키워드 사이의 연결을 파악하며 읽는다.

6단계) 주장의 근거가 된 사례 등 디테일한 부분까지 자세히 읽는다.

7단계) 머릿속에 아직 선명하게 남지 않는 부분을 골라 읽으며 전체 그림을 완성한다.

감사합니다.

오늘은 우선 손익분기점 BEP(Break even point)의 개념을 알아 보도록 하겠습니다.

BEP 구하는 공식에 대해 살펴보도록 합니다.

Q : 손익분기점 매출량

P : 단위당 판매가격

FC : 총고정비

VC : 단위당 변동비

1. 손익분기점 판매량 계산 공식

판가 * 매출량 = 고정비 + 변동비

P * Q = FC + VQ

Q = FC / P-V

여기서 P-V는 단위당 판가에서 단위당 변동비를 뺸 값입니다. 즉, 이는 단위당 한계이익(공헌이익)을 의미합니다.

즉, 상품 하나를 팔때 마다 판가에서 소요된 변동비를 뺀 값으로, 판매가격에서 영업활동에서 사용된 변동 비용을 뺸 값이 고정비와 동일하다면, 이 때의 판매량을 손익분기점 판매량이라고 합니다.

2. 손일분기점 매출액 계산 공식

TR = P * Q = P * (FC)/(P-V) = 고정비 / 1- 변동비율 = 고정비 / 한계 이익률

매출액- 변동비 = 한계이익

1- (변동비/매출액) = 한계이익/매출액

1- 변동비율 = 한계이익률

정리하면, 생산이 증가하면 비례해서 증가하는 비용항목은 제조변동비로, 그렇지 않고 변동하지 않은 항목은 제조 고정비로 구분합니다.

- 제조변동비 : 원부재료, 소모품, 포장, 운반, 외주가공, 전력 연료/수도료 등

판매활동을 하면서 매출이 늘면 증가하는 항목은 판매변동비로, 변동하지 않는 항목은 판매고정비로,

관리비는 모두 고정비로 봅니다.

- 판매변동비 : 수수료, 운반비, 장려금

예를 들어, 매출액에서 변동비 (제조변동비, 판매변동비)를 빼면 한계이익이 나오고, (즉, 매출액에서 생산활동에서 사용된 변동비용과 판매활동에서 사용된 변동비용을 뺀 값이 한계이익 입니다.

이 한계이익에서 다시 고정비(제조고정비, 판매고정비, 관리고정비)를 뺴면 영업이익(한계이익-고정비)이 나옵니다.

즉, 여기서 BEP 매출액(손익분기점 매출액)은 고정비를 한계이익률(한계이익/매출액)로 나누어서 구하면 됩니다.

3. 한계이익의 개념

한계이익(Marginal profit)은 매출단가가 단위당 변동비 수준을 초과하게 될 경우 매출 증가에 따라 추가적으로 언게 되는 단위당 이익 개념을 말합니다. 즉, 고정비를 회수하는데 공헌하는 이익으로 공헌이익 (Contribution margin)이라고도 합니다.

* 매출액 - 변동비 = 한계이익

                          한계이익 - 고정비 = 영업이익

* 한계이익 = 매출액- 변동비

  영업이익 = 한계이익 - 고정비

  변동비율 = 변동비 / 매출액

  고정비율 = 고정비 / 매출액

  한계이익율 = 한계이익 / 매출액

* 매출액 - 변동비 = 한계이익

  1 - (변동비/매출액) = (한계이익/매출액)

  1- 변동비율 =한계이익율

@ 사례1.

매출 단가 : 10,000원/개, 변동비율 : 60% 고정비 : 50억, 목표이익 : 20억 일때, 목표이익을 달성하기 위한 매출 수량을 구하라.

목표이익 매출수량 = (고정비 + 목표이익) / 단위당 판가- 단위당 변동비

먼저 변동비를 구해보면 변동비율 = 변동비/매출액 이므로, 60% = 변동비 / 10,000원, 변동비는 6,000원임을 알수 있습니다.

목표이익 매출수량 = 고정비 50억 + 목표이익 20 억 / 단위당 판가 10,000원 - 단위당 변동비 6,000원

                  = 70억 / 4,000원 = 175,000

@ 사례2.

목표이익 : 10억, 변동비율 : 30%, 고정비 : 50억이 들때, 목표이익 10억을 달성하기 위한 필요 매출액은?

목표이익 매출액 = (고정비 + 목표이익) / 한계이익률

                         (50억 + 10억) / 70% = 85억 7천 만원

@ 한계 이익의 개념

매출단위당 판매가격이 단위당 변동비 수준을 초과하게 될 경으, 매출 증가에 따라 추가적으로 언게되는 단위당 이익 개념으로 공헌이익이라고도 합니다. 매출액에서 변동비를 차감하여 구합니다.

예를 들어 매출액(개당 판가)가 1,000원인 치킨이 있다고 생각해 보자.

이 치킨을 만들어 팔 때, 변동비(제조변동비, 판매변동비)는 700원, 고정비 (제조고정비, 판매고정비)는 200원이 든다고 했을 때 개당 영업이익은 100원입니다.

즉, 단위당 한계이익은 300원으로 (매출원가1,000원-변동비 700원 = 한계이익 300원), 치킨 한마리를 팔때 마다 300원의 한계이익이 생깁니다. (한계이익 300원은 고정비 200원을 커버하고 영업이익 100원이 남는다는 개념임) 

이때, 이 치킨을 900원으로 팔게 되면, 한계이익은 200원으로 줄어들고(고정비 200원만 건진다는 개념임),

이 치킨을 800원으로 팔게되면 한계이익은 100원이며(고정비 200원 중 절반인 100원만 건진다는 개념임),

700원으로 팔게되면 한계이익은 0입니다. (고정비 200원을 까먹는다는 개념임)

@ 사례 3.

1) 매출액(판가) 100원, 변동비 70원, 고정비 20원, 영업이익 10원, 단위당 한계이익 30원인 제품이 있다.

이 회사의 총 고정비가 120원이라면 몇 개를 팔아야 적자를 면할 수 있겠는가?

* BEP 매출수량 = 고정비 / 단위당 한계이익 = 고정비 120원 / 단위당 한계이익 30원 = 4개    

                                                                           (단위당 한계이익 = 매출액 100원 - 변동비 70원 = 30원)

2) 영업사원이 제품 4개를 20원 할인한 80원에 판매를 하려 한다. 허락해야 하겠는가?

가) 수락시 손익

한계이익 = 매출액 80원 - 변동비 70원 = 10원

4개 판매시 한계이익은 40원 (10원*4개)로

회사손익 = 한계이익 40원 - 고정비 120원  = -80원

나) 거절시 손익

총고정비 120원만 나가게 됩니다.

@ 사례 4.

가) 연초에 매출액 10억인 회사(고정비 5억, 변동비 6.5억)의 적자금액은 얼마이고, 적자를 면하기 위한 BEP매출액은

얼마인지 구하시오.

적자금액 = 매출 10억 - 고정비 5억 - 6.5억 = -1.5억

BEP매출액 = 고정비 / (매출액 - 변동비 ) = 고정비 5억 / (매출액 10억 - 변동비 6.5억) = 14.3억

나) 이회사가 연말까지 고정비를 4억까지 낮춘다면 이 회사의 경영상황은 어떻게 되겠는가?

BEP매출액 = 고정비 / (매출액 - 변동비) = 고정비 4억 / (매출액 10억 - 변동비 6.5억) = 11.4억

따라서 이회사는 고정비 1억을 낮춰 BEP매출액이 11.4억이 됨으로써, 적자 -1.4억으로 기존 -1.5억 대비, 적자 금액 0.1억원을 줄이게 된다.

@ 정리하면 경기가 호황일 경우에는 (영업레버리지를 활용하여) 고정비형 기업(변동비율이 낮고, 고정비율이 높은)이,

불황인 경우에는 (매출감소에 따른 이익 감소 리스크 회피를 위해) 변동비형 기업으로 바구는 것이 유리합니다.

OEM (Original equipment manufacturing) ; 주문자 상표 제품의 제조, 주문자의 의뢰에 따라 주문자 상표를 부착하여 판매함.

ODM (Original development manufacturing) : 주문자의 생산위탁으로 제조업자의 설계, 개발능력으로 제조하여, 판매업체에 유통량을 납부하는 형태를 말함)

****. 기업가치 평가 지표

1. 기업가치 평가지표의 종류

EV (Enterprise value, 기업가치), EBITDA (Earning before interest, tax, depreciation, and amortization, 상각전 영업이익), EV/EBITDA Multiple 등이 있습니다.

아마존의 경우 EV가 745,506백만$이고 EV/EBITDA Multiple의 값이 26.85를 나타내는데, 이는 아마존을 745억불에 사서 본전을 뽑으려면 26.85년이 걸린다는 의미입니다.

EBITDA의 경우 M&A시 기업의 가치 평가 방법으로 활용됩니다.

즉, 손익계산서상

매출액 - 매출원가 - 감가상각비 = 매출총이익 - 관리비 - 무형상각비 - 관리비 = 영업이익 - 영업외손익차 - 지급이자 = 세전순이익 - 법인세 비용 = 당기순이익

EVITDA 산출방법은

1) 영업기준으로 산출 방법 :                                         영업이익 + 감가상각비 + 무형상각비

2) 세전순이익 기준 산출 방법 :                 세전 순이익 + 지급 이자 + 감가상각비 + 무형상각비

3) 당기순이익 기준 산출 방법 : 당기순이익 + 법인세비용 + 지급이자 + 감가상각비 + 무형상각비

기업경영분석상 어느 기업의 EBITDA율이 14.59%라는 것은 매출 100억이면 현금 창출능력이 14억 정도 된다는 것을 의미합니다.

2. 사업성 평가 지표

1) 개발비와 시설투자비는 0년차에 투자로 처리하여 재무상태표 자산 항목에 기재하고 (개발비는 무형자산, 공장은 유형자산) 1년차부터 영업기간에 손익계산서에 비용으로 상각비 처리를 하게 됩니다.

2) 운전자금 증감액 추정

운전 자금 잔액은 운전자금 회전일 0일을 가정하여 추정을 합니다. (매출액/365일 * 30일)

잔액 증감 : 2차년말 잔액 - 1차년말 잔액

매출액 6년동안 10% (CAGR 10%), 영업이익 (영업이익률 20%), 법인세율 30%시 세후 영업이익을 알 수 있습니다.

3) 감가상각비

감가상각비는 정액법(잔존가 제로) 6년간 상각할 경우 설비투자 금액을 6으로 나누면 됩니다.

감가상각은 유형자산을 취득하여 사용함에 따른 자산가치의 감소분이며, 유형자산의 취득시 자금지출이 발생하였지만, 장기간 수익창출에 기여하는 자산이므로 취득년도에 전부비용으로 계산하지 않고 사용기간에 걸쳐서 비용을 안분하는 과정을 거치게 됩니다. 즉, 유형자산의 사용기간 동안 기간별 수익과 기간별 비용을 대응시켜 기산 손익을 적정하게 산정하기 휘하여 감가상각을 사용하게됩니다. 이러한 감가상각은 내용연수 기간 내 매년 균등액을 상각하는 정액법(취득원가 - 잔존가액)/ 내용연수)과 자산사용 초기에 가치의 감소가 크고 기간 경과에 따라 가치의 감소가 줄어 드는 정률법 [( 1- 잔존가액률)^(1/N)]으로 구할 수 있습니다. 전문 경영인의 경우 정률법이 자산 사용 초기에 가치의 감소가 크므로, 정액법을 선호하는 경향이 있습니다.

덧붙여 개발비와 같은 무형자산의 경우 상업화 전에는 재무상태표에 비유동자산으로 반영되며, 상업화 이후에는 비용화되어 손익계산서상 개발비 상각 항목으로 관리비 계정에 반영되게 됩니다.

FCF(Free cash flow)는 사업에서 순수하게 남은 잉여현금으로 현금 유입 항목에서 현금 유출 항목을 공제한 금액입니다.

한편, 연구개발기간 및 설비 투자기간에 소요되는 자금을 차입금으로 조달하게 될 경우, 이자비용이 발생하게 되는데 이러한 비용은 취득원가에 합산하여 감가상각비로 처리되게 됩니다. 이후 상업화(매출실현 후) 시점부터 상각비 (감가 상각, 개발비 상각)으로 비용화 하게 됩니다.

재무분석 기법에 대해 이해하기 쉽게 살펴 보겠습니다.

1. 재무건전성 분석

자기자본비율과 부채비율 중 어떤 비율이 재무건전성을 잘 평가해 줄까요?
재무건전성 평가 관련 재무비율은 부채비율 (부채/자기자본), 차입금 비율 (차입금/자기자본)
자기자본비율(자기자본/ 부채 + 자기자본), 차입금 의존도 (차입금 / 부채 + 자기자본)이 있습니다.
아시겠지만, 부채비율은 부채를 많이 쓸수록 커지니까, 낮을 수록 좋은 것이고, 자기자본비율은 자기자본이 많을 수록 좋은 것입니다.

물락한 국내/외 기업들의 공통점은 3과 (과욕, 과대망상, 과도한 차입)에 있다는 의견도 있습니다.

펀더멘털이 강하다는 것은
일정수준의 부채비율을 유지하고,
투자는 강점을 극대화 할 수 있는 분야에 투자하고
윤리경영으로 주주이익을 극대화 하는 것이라고 올리버 윌리엄슨 UC버클리 교수가 만ㄹ했다고 합니다.

2. 유동성 분석

기업의 단기 지불능력을 평가해주는 재무비율로,
유동비율 (유동자산/유동부채), 당좌비율 (당좌자산/유동부채)가 있습니다.
유동비율은 유동부채를 갚을 수 있는 유동자산을 의미하며 클수록 좋은 것이나, 안을 들여다 보면 (유동자산은 당좌자산과 재고자산으로 구성되므로) 재고자산이 많아서
유동비율이 높게 나타날 수 있으므로, 유동비율만으로 판단해서는 안되며 당좌비율도 봐야 합니다.
당좌자산은 현금과 매출채권_AR 등이 있으며, 재무상태표상 유동자산에서 재고자산을 뺴면 구할 수 있습니다.

정리하면, 유동비율은 유동부채의 지불능력을 표시하고 당좌비율은 당좌자산만으로 상환능력을 표시하므로, 유동비율과 당좌비율 모두를 고려하는 것이 필요하겠습니다.

3. 성장성 분석

기업의 성장성을 평가할 수 있는 재무비율은 매출액 증가율 (당기 매출액 - 전기 매출액/전기 매출액), 총자산 증가율, 자기가본 증가율,
연구개발 투자 (연구개발투자비/매출액), 시설 투자 (시설투자비/매출액), 인원 증가율 (당기인원 - 전기 인원 / 전기인원) 등을 알 수 있습니다.

성장성 지표 중 가장 바람직한 모습은 자기자본 증가율 > 매출액 증가율 > 자산 증가율 순으로 증가하는 것이 좋다고 합니다. 자산과 인원 증가는 고정비 증가로 연결 되므로 향후에 경영에 부담으로 작용할 수 있기도 합니다.

기업의 지속 성장 가능을 위해서는 이익증가율 > 매출 증가율 > 자산증가율 > 인원 증가율이 있으며, 자원 투입의 의사결정 과정 중 비용을 잘못 투자하면 1년을 고생하지만, 투자를 잘못하면 10년, 사람을 잘못뽑으면 30년을 고생한다는 말이 있을 정도 입니다.

* CAGR (Compound annual Growth rate) : 연평균 성장비율을 구하는 공식을 알아 봅시다.

  CAGR = (말년도 실적 - 시작년도 실적)^(1/해당기간)-1

4. 수익성 분석

손익계산서를 통해 파악할 수 있는 매출액 대비 수익성 평가지표로는 매출액 총이익률 (매출총이익/매출액), 매출액 영업이익률 (영업이익/매출액), 매출액세전이익률(세전이익/매출액), 매출액순이익률 (당기순이익/매출액)을 들 수 있습니다.
매출액 총이익률은 제조 및 상품 구매 활동의 효율성을 평가할 수 있고, 매출액영업이익률은 사업본연의 영업활동 효율성을 평가하는 수익성 지표로 사용되며, 매출액 세전 이익률은 영업 및 재무 /투자활동을 포함한 효율성 평가지료로, 매출액 순이익률은 모든 경영활동의 최종 결과로 효율성을 평가하는 수익성 지표로 사용됩니다.

비율분석 방법은 분모가 재무상태표의 값이고, 분자가 손익계산서의 값인 경우에 분모는 기초와 기말을 평균해야 하며, 분자는 년간 베이스로 환산해야 합니다.

자본수익성을 나타내는 ROA(총자산 순이익률)은 당기순이익을 총자산으로 나누어서 구할 수 있습니다.
즉, 타인자본인 부채와 자기자본인 자본을 투입하여 당기순이익을 얼마나 내느냐의 값을 말합니다.
이러한 ROA는 WACC(가중평균비용)보다 커야 하며, 동종 및 유사업종 평균 실적 대비 커야 합니다.

다음, ROE는 (자기자본 순이익률)은 당기순이익을 자기자본으로 나누어 구할 수 있습니다.
즉, 자기자본만을 투입하여 당기순이익을 얼마나 내느냐의 값을 의미합니다.
여기서 자본 = 자기자본 =자본 총계 =순자산이 동일한 의미입니다.
ROE역시 자기자본 비용 보다 커야 하며, 동종 및 사업종 평균 실적보다 커야 합니다.

한편, ROA가 비슷한 두 기업의 ROE가, A기업이 B기업보다 클 경우, A기업의 부채비율이 더 크다고 할 수 있습니다.
총자본/자기자본를 재무레버리지라고 하는데 이는 손익 확대 효과를 주는 타인자본 의존도를 의미합니다.

즉, 기업은 부채를 사용하면 이자는 비용이기 때문에 법인세를 감소시키는 효과가 있습니다.
부채를 전혀 사용하지 않는 기업은 이러한 법인세 절감효과를 얻을 수 없습니다.
따라서, 남의 돈(부채)를 빌려서 사용하면 이자비용을 냄으로써 법인세 절감효과를 얻을 수 있지만, 내 돈(자기자본)으로 자금 조달을 하면 배당금을 지급해야 합니다.

한편, 배당은 이익잉여금을 줄이는 항목이며 비용이 아니므로 배당금에는 법인세 절감효과가 없습니다.

5. 활동성 분석

기업의 활동성 평가는 회전율이 높은 신규사업을 찾는 것이 쟁점입니다.
총자산 회존율만이 아니라 매출채권 및 재고자산 등 운정자금의 회전율도 중요합니다.
여기서 회전율이라 함은 기업에 투자된 자본이 년간 매출액으로 몇회나 회전되는지를 의미합니다.
총자산회전율은 (매출액/총자산)으로 총자산을 활용하여 매출액을 얼마나 올렸느냐의 지표이며,
매출채권 회전율은 매출액/매출채권으로 매출액 규모 대비 매출채권이 얼마나 효율적으로 회수되고 있느냐의 자산 효율성 지표입니다.
재고자산 회전율은 매출액을 재고자산으로 나눈 값이며, 얼마나 적은 재고자산을 보유하면서 매출액을 올렸느냐의 자산 효율성 지표이고, 매입채무 회전율은 매출액을 매입채무로 나눠서 구하며 매입채무의 변제속도를 표시해주는 지표입니다.
이러한 회전율은 높을 수록 좋은 것으로 신규사업을 찾을 때는 회전율이 높은 사업을 찾는 것이 중요합니다.

기업의 운전자금 측면에서 매출채권은 회수를 빨리 해야 하고, 재고 보유 기간은 줄이고, 매입채무 보유 기간은 길게 가져가는 것이 도움이 됩니다.
따라서, 매출채권 회전일을 구하는 것이 중요한데, 매출채권 회전일은 365일을 매출채권 회전율로 나누면 됩니다.

6. ROA, ROE

총자본이익율 (ROA) = 당기순이익/총자본 = 매출액당기순이익률(당기순이익/매출액) * 총자본 쵲전율 (매출액/총자본)
Retur on assets으로 투자된 총자본에 대한 회수효율을 측정할 수 있습니다.

자기자본이익률 (ROE) = 당기순이익 / 자기자본 = 매출액 순이익률 (당기순이익/매출액) * 총자본 회전율 (매출액/총자본) * 재무 레버리지(총자본/자기자본)
이는 자기자본(내본)ㅇ에 대한 투자회수 효율을 측정할 수 있습니다.

실무적으로는 매출액 당기순이익률은 매출액과 당기순이익을 올리기 위해 사업부장 레벨에서 원가혁신등을 통해 가능합니다. 총자본 회전율은 신사업이나 연구소에서 총자본은 낮추고 매출액(회전율)은 높이는 것이 중요하므로 사업구조 혁신, 비용구조 혁신이 중요합니다.
마지막으로 재무레버리지는 자기자본비율의 역수로 부채를 얼마나 사용하여 재무구조 혁신을 하느냐 하는 측면에서 CFO조직의 역할 입니다.

매출액 당기순이익을 개선하기 위한 전략으로는 원가구조개선 (변동비 개선,고정비 축소), 총자본 회전율 개선 전략으로는 회전율이 높은 신규사업을 전개하여 사업구조 혁신 하는 것이 필요하며, 재무레버리지 활용전략으로는 차입금 규모를 늘려서 지급이자 발생으로 법인세 절감효과 혜택을 도모하는 것이 필요하겠습니다.

7. 투자와 비용

다음은 투자와 비용을 살펴보도록 하겠습니다.

경비지출의 효과가 2년 이상 발생하는 것은 투자로 재무상태표에 표시가 되며,
경비지출의 효과가 1년내 발생하는 것은 비용으로 손익계산서에 표시가 됩니다.

만약 자산을 취득하게 되면 취득당시에는 투자로 처리가 되어 재무상태표에 유형자산(건물취득원가, 감가상각 누계액이 반영되며,
손익계산서에는 수익과 대응하여 비용으로 인식 되므로 감가상각비로 반영됩니다.

저작권, 영업권, 산업재산권(특허권, 실용신안권) 등 비유동자산에 해당하는 무형자산은 상업화 전에는 자산으로 인식되어 재무상태표에 나타나나, 상업화 후에는 비용화 되어 손익계산서상 관리비에 반영이 됩니다.
한편, 연구개발비의 경우 Development 기초연구(신기술, 신소재 등 시간이 오래걸리며 미래 경제적 효익이 확실한 비경상적 분야의 경우 재무상태표에 자산화 가능하나 상업화 전에는 개발비 상업화 후에는 손익계산서상 개발비 상각 처리를 하게 됩니다.
Research측면의 응용연구(기존제품 개량, 보수)는 일반적 경상적 성격으로 미래 경제적 효익이 불확실 하므로 자산화가 불가능하고 손익계산서에 연구비/경상재발비, 제조원가 명세서에 경상 개발비로 반영됩니다. 즉 경상적인 개발비와 연구소 지출은 모두 당기의 비용으로 처리합니다.
개발비가 무형자산(development)으로 인식되기 위해서는 기술적 실현 가능성, 개발후 완성자산을 사용하거나 판매하려는 의도나 능력, 미래 경제적 효익 창출력, 개발단계에서 발생한 지출의 객관적 측정가능성이 있어야 합니다.

경영성과 지표로 활용될 수 있는 ROI(총자본 순이익률 : 당기순이익/총자본)분석과 ROE(자기자본 순이익률 : 당기순이익/자기자본)분석에 대해 알아보도록 하겠습니다.

최근 많은 기업들은 영업활동을 통한 기업가치 증가분을 의미하는 경제적 부가가치 (EVA)를 기준으로 주주가치 또는 기업가치 극대화 전략을 수행하고 있습니다. 

1. ROI분석

* ROI = 당기순이익 / 총자산(본) 

        = (당기순이익/매출액) * (매출액/총자산)

        = 매출액 순이익률 (당기순이익/매출액) * 총자산회전율 (매출액/총자산)

@ 매출액 순이익률 중 당기순이익을 구하려면 손익계산서를 동원해야 한합니다.

    순이익 = 수익측면 (매출액 + 영업외수익+중단사업이익) - 비용 측면 (매출원가+ 판관비 + 영업외 비용 + 법인세)

    이렇게 구한 당기순이익을을 매출액으로 나누면 매출액 순이익률이 나옵니다. 

@ 총자산회전율은 매출액을 총자산으로 나누어서 구할 수 있으므로 재무상태표를 보고 구하면 됩니다.

    총자산 = 유동자산 + 비유동자산 = 유동부채 + 비유동부채 + 자기자본

한편, ROI = 매출마진(Profit margin) * 총자산회전속도 (Asset turnover)로도 구할수 있습니다. 이는 실무적으로, ROI를 높이기 위해 매출 마진을 올리고 총자자산회전속도를 빠르게 하는데 의미가 있습니다. 다만, 일반적으로 매출마진이 올라가면 매출액이 줄어들고(비싸니까 사람들이 많이 사지 않겠죠?), 매출액을 늘리기 위해서는 매출마진을 낮추어야 하시 때문입니다. 

ROI 분석은 첫째, 산업평균 ROI와 비교하여 해당 기업의 강약점을 파악하는데 사용할 수 있습니다. 

예를 들어, 어느 기업의 총자산회전률이 업계 평균과 비슷할 때, 매출액 순이익률이 산업평균보다 현저히 낮다면 그 이유를 총비용의 과다, 총비용의 과다는 매출원가의 과다, 매출원가의 과다는 재료비의 과다에서 찾는 식으로 분석 할 수 있습니다.

또한 ROI분석은 기업ROI와 목표ROI를 비교하여 기업의 재무통제 및 업적평가시에도 활용될 수 있습니다.

2. ROE분석

ROE는 당기순이익/자기자본(Return/equity)으로 나눈 값으로, 자기자본순이익율 즉, 부채를 빼고 자기자본 만으로 얼마나 순이익을 벌어들였냐는 의미로 주주입장에서 수익률이라고 볼 수 있습니다.

* ROE = 순이익/ 자기자본

         = 순이익/ 자기자본 * 매출액/총자본 * 총자본/자기자본

         = 매출액순이익률   * 총자본(산) 회전율 * (1+부채비율)

         = Profit margin *      Asset turnover     * financial leverage Times

         = [         ROI                                 ] * (1+부채비율)

예를 들어, 어느 기업의 ROI가 산업평균에 비해 약간 낮은 수준에 있음에도 불구하고, ROE가 산업평균보다 높게 나온다면 이는 이 기업의 높은 부채 비율 때문이고, 이는 다시 말해 이 기업은 부채를 잘 활용하여 ROE를 높이고 있다고 볼수 있습니다. 다만, 이러한 기업은 ROE가 상황이 나빠지면 ROE가 급속히 하락할 우려가 있습니다.

3. EVA분석

EVA(Economic value added : 경제적 부가가치) 분석은 기업고유의 영업활동으로 얻은 한 기간 동안의 기업가치 증가분을 의미하며 기업 전체의 경영성과지표 뿐만 아니라 사업부별 경영성과지표로도 널리 사용됩니다. 

다시말해, EVA는 기간당 기업가치 증가분 또는 주주가치 증가분을 의미합니다. 

* EVA = 영업현금 흐름 - 투하자본 조달비용

        = (영업이익 - 조정된 법인세) - 투하자본 * WACC

        = NOPLAT(세후영업이익)     - 투하자본 * WACC

        = 투하자본 * (ROIC -WACC)

[투하자본(IC) = 총자산 - 비영업자산 - 비이자발생부채]

           (비영업자산 : 적정시재 이상의 금융자산 + 투자자산 + 건설중인 자산 + 기타비업무용 자산)

           (비이자발생부채 : 매입채무, 미지급 비용 등)

투하자산에서 비영업자산을 차감하는 이유는 EVA가 순수 영업활동의 성과를 의미하기 때문이며, 비이자발생부채를 차감하는 이유는 순수영업활동을 위해 투하된 자본 중 매입채무 등 비이자 발생부채는 자본 비용이 없으므로 제외하는 것입니다. 

(1) 투하자본의 측정

총자산을 영업자산과 비영업자산으로 나누고, 부채와 자본을 비이자발생부채, 이자발생부채, 자기자본으로 구별합니다.

[투하자본(IC) = 총자산 - 비영업자산 - 비이자발생부채]

(2) ROIC의 측정

* ROIC = 세후영업이익 / 투하자본

            [세후 영업이익 = 영업이익 (1-법인세율) ]

(3) WACC의 측정 

기업가치 평가나 투자안의 경제성 평가시 적정할인율은 자본비용이고, 이는 채권자와 주주가 요구하는 수익률을 의미한다. 기업이 자산을 운영해서 벌어들여야하는 최소 요구수익률은 얼마인가의 개념입니다. 

기업이 보유한 자산은 자본제공자가 투자한 자본으로 필요한 자산을 구입하고 영업활동을 수행하는 것으로 영업활동에서 얻는 현금흐름인 세후영업이익은 자본제공자에게 분배되어야 합니다. 

따라서 채권자와 주주는 일정수준의 수익률을 요구하면서 기업에 자본을 제공하는데 채권자와 주주가 부담하는 위험이 다르기 때문에 요구하는 수익률에서도 차이가 나기 마련입니다. 채권자는 원금을 일정 기간이 지나고 회수할 수 있으며 이자를 배당보다 먼저 받을 수 있습니다. 파산시에도 채권자는 주주에 앞서 우선적으로 채권을 변제받을 수 있는 것입니다. (채권자 우선 변제권)

반면, 주주는 원금을 직접 돌려받을 수 없고, 이익이 창출되어야 배당을 통해 지급을 받을 수 있습니다. 기업이 파산하면 주주는 기업의 모든 채무가 변제된 후에 잔여재산 청구를 할 수 있습니다.

따라서, 주주는 채권자보다 위험이 더 크므로 요구수익률이 클수 밖에 없는 것입니다. 

이러한 채권자와 주주가 요구하는 수익률은 기업의 입장에서 자본비용(COC : cost of capital)이며 기업가치를 유지하기 위해 벌어들여야 하는 최소 요구수익률로 가중평균자본비용(WACC : Weighted average cost of capital)로 측정됩니다.

기업의 자본 조달 원천은 타인자본비용과 자기자본비용으로 나눌수 있습니다.

가) 타인 자본비용

* 타인자본 비용 = rd(1-t)

                        [rd : 이자율, t : 법인세율]

예를 들어 채권자가 기업에 자본을 제공하여 얻을 수 있는 수익률이 5%, 법인세율이 20%라면, 최소한 4%의 수익률은 기업에서 벌어야 합니다. [5%(1-0.2)=4%] 

나) 자기자본비용

주주의 요구수익률인 자기자본비용은 증권시장 선을 이용하여 다음과 같이 구할 수 있습니다.

* 자가자본비용 = rf + [ E(rm) - rf ] * Bi

                      [rf : 무위험자산수익률, E(rm) : 주식시장 평균수익률, Bi:주식베타]

다) WACC

WACC는 타인자본비용과 자기자본비용을 시장가치 기준의 구서비율로 가중평균하여 구할 수 있습니다.

* WACC = rd(1-t)(D / D+E) + re (E / D+E)

              [rd : 이자율, t : 법인세율, D : 차입금시장가치, E : 시가총액]

예를 들어, WACC가 7.1%라는 것은 기업이 자산을 운영(영업)하면 최소한 7.1%의 수익률을 벌어야한다는 의미로 사용됩니다.

4. MVA분석

MVA(market value added : 시장부가가치)는 미래에 발생가능한 모든 EVA를 기업의 가중평균비용(WACC)으로 할인한 현재가치를 말합니다. MVA는 일정 시점에 있어서, 미래 EVA의 총현가로서 기업가치의 총 증가분을 의미하는 것으로, 양(+)양의 값을 갖는다는 것은 장부가치에 부가되는 가치가 있음을 의미하고, 음의 값을 갖는다는 것은 장부가치에 차감할 가치가 있음을 의미합니다.

가) * MVA = EVA / WACC 

예를 들어 EVA = 37.44억원, WACC = 8% 인 기업의 

MVA = 37.44억원 / 0.08 = 468억원입니다.

주식시장이 효율적이라면 실제주가는 MVA를 기준으로 추정한 이론주가에 근접할 것입니다.

나) 자기자본 이론시장가치 측정

* 자기자본 이론시장가치 = 자기자본 장부가치 + MVA

다) 이론주가의 측정

* 이론 주가 = 자기자본 이론시장가치 / 발행 주식수

라) 현재주가의 과대평가 여부

이상과 같이 MVA를 기초로 이론주가를 추정하여, 실제 현재 주가와 비교하면 과대/과소 평가여부를 판단할 수 있습니다.

- 이상의 내용은 '재무제표를 읽는 사례연구 핵심기업분석(저자 : 김철중 교수)' 도서의 내용을 참조하였습니다. 

1, 성장성 분석

성장성 비율은 기업의 당해연도 경영 규모 및 성과가 전기 대비 얼마나 증가하였는지를 나타내는 지표입니다. 성장성 비율은 기업의 경쟁력이나 미래수익 창출 능력을 간접적으로 나타내는 지표로 사용되고 있습니다. 

1) 매출액 증가율 (매출 규모가 얼마나 증가되었는가?)

매출액 증가율은 전년도에 비해 당해 연도에 매출액이 얼마나 증가하였는지를 나타내는 비율로, 기업의 외형적 성장률을 판단하는 대표적인 지표로 사용됩니다. 

* 매출액 증가율 = 당기 매출액 - 전기 매출액/ 전기 매출액

2) 총자산 증가율 (총자산 규모가 얼마나 증가되었는가?)

기업에 투하되어 운영된 총자산이 전년도에 비해 당해연도에 얼마나 증가하였는지를 나타내는 비율로 기업의 전체적인 외형적 성장률을 측정하는 지표로 사용됩니다.

* 총자산 증가율 = 당기말 총자산 - 전기말 총자산 / 전기말 총자산  

3) 자기자본 증가율 (자기가본이 얼마나 증가되었는가?)

자기자본이 전년도에 비해 당해 연도에 얼마나 증가하였는지를 나타내는 실질적인 성장률지표입니다.

자기자본 증가율은 장부가치 기준으로 주주의 가치가 얼마나 늘었는지를 파악하는 성장지표로 주주의 관심대상입니다.

* 자기자본 증가율 = 당기말 자기자본 - 전기말 자기자본 / 전기말 자기자본

다만, 자기자본 (=자본총계=순자산= 자본금 + 자본 잉여금 + 이익잉여금)의 증가가 신주발행의 재무적 요인에 의한 것인지, 유보이익의 증가에 의한 것인지를 확인하는 것이 중요합니다.

4) 순이익 증가율 (당기 순이익 규모가 얼마나 증가 되었는가?)

기업활동의 최종 성과인 순이익이 전년도에 비해 당해연도에 얼마나 증가하였는지는 나타내는 실질적 성장률 지표입니다.

* 순이익 증가율 = 당기순이익 - 전기 순이익 / 전기 순이익

5) 주당 순이익 증가율

주당순이익증가율은 주당 순이익 (EPS : Earnings per share)이 전년에 비해 당해년도에 얼마나 증가하였는지를 나타내는 실질적 성장률지표입니다. 주당 순이익증가율은 주주에게 귀속되는 직접적인 주당 순이익의 증가세를 보여주는 지표입니다.

* 주당 순이익증가율 = 당기 주당 순이익 - 전기 주당 순이익 / 전기 주당 순이익

순이익증가율보다 발행주식수 증가율이 더 크면 주식이 많아 졌다는 의미로 주당 순이익은 감소합니다. 

6) 지속가능성장률

기업이 보유한 잠재성장률을 의미하는 것으로 자기자본순이익률(ROE : 당기순이익/자기자본)에 기업의 내부유보비율(1-배당성향)을 곱해서 계산합니다.

* 지속가능성장률 = 자기자본순이익률 X 내부유보비율

(자기자본순이익률 = 당기순이익/자기자본

 내부유보비율 = 1- 배당성향(배당금/순이익)

기업의 ROE가 높을수록, 내부유보비율이 높을 수록 지속가능성장률은 커집니다.  

일반적으로 실제성장율(주당순이익증가율 : EPS)가 지속가능성장률을 계속해서 초과하면 현재보다도 더 ㅏㄶ은 자원을 투자하는 것을 고려하는 것이 바람직할 수 있습니다. (배당보다는 내부유보를 더 많이 하고 자기자본과 부채를 보다 더 적극적으로 조달해서 투자를 하는 것이 바람직)

2. 시장가치비율분석

기업의 시장가치는 증권시장에서 주식가격으로 평가됩니다. 기업의 시장가치와 관련된 비율로는 PER, PBR 등이 있습니다.

1) PER (Price earings ratio, 주가이익 비율)

* PER = 시가총액 / 순이익  (시가총액 = 주가 * 발행주식수)

        = 실제주가 / 주당 순이익 (주당 순이익 = 실제주가 * 주식수/주식수)

PER의 값이 크다는 것은 기업의 미래성장가능성이 높게 평가되고 있다는 것을 의미합니다. 

예) PER = 21.2는 시가총액이 순이익의 21.2배 또는 주가가 주당순이익의 21.2배로 평가되고 있음을 의미합니다.

PER의 역수 = 4.7% (1/21.2)는 주주의 기대투자수익률이 4.7%라는 의미입니다.

2) PBR (Price book value ratio, 주가순자산비율)

* PBR = 시가총액 / 자기자본 장부가치 (시가총액 = 주가 * 발행주식수, 자기자본 장부가치)

         = 실제주가 /주당 장부가치 

PBR이 낮을 수록 저평가되었다고 판단하며, PBR<1인 주식을 저 PBR주라고 부릅니다.

예) PBR = 1.24는 시가총액이 자기자본의 1.24배 또는 주가가 주당장부가치의 1.24로 평가되고 있음을 의미합니다.

3) PSR (Price sales retio, 주가 매출액비율)

* PSR =  시가총액 / 매출액 (시가총액 = 주가 * 발행주식수)

           = 실제주가 / 주당 매출액

시가총액을 매출액으로 나누거나, 1주당으로 해서 실제주다를 주당 매출액으로 나눈 비율을 의미합니다.

PSR이 낮을 수록 저평가 되었다고 판단합니다.

최근 벤처기업의 가치평가에서 PSR을 많이 사용하고 있습니다.

그 이유는 PER, PBR이 음수가 될 경우 의미가 없는데 반해, PSR은 곤경에 처한 기업도 구할 수 있다는 것, 둘째, 순이익과 장부가치가 감가상각비, 재고자산 등에 따른 회계처리에 영향을 받을 수 있는 반면 매출액은 임의조정이 어렵다는 점, 셋째, PSR은 PER만큼 변동성이 심하지 않아 상대적으로 신뢰성이 높기 때문입니다.

4) PCR (Price cash flows ratio, 주가현금흐름비율)

* PCR = 실제주가 / 주당 현금 흐름 (주당 현금흐름 = 당기순이익 + 감가상각비와 무형자산 상각비 /발행주식수)

PCR이 9.35라는 것은 주가가 주당 현금 흐름의 9.35배임을 의미하며, PCR이 낮다는 것은 기업이 창출하는 현금 흐름이 주가에 충분히 반영되어 있지 않음을 의미합니다.

5) EV/EBITADA비율

* EV/EBITADA비율 = EV/ EBITDA

 (EV = 시가총액 + 순차입금, = 기말주가 * 발행주식수 + (총차입금 - 현금예금)

 EBITDA = EBIT + 감가상각비와 무형자산 상각비 = 세전 순이익 + 이자비용 + 감가상각비와 무형자산상각비)

EV/EBITDA비율이 9.03이라는 것은 기업가치가 EBITDA의 9.03배로 평가되었다는 것을 의미합니다. 즉 이 기업의 가치는 대략 9년 정도의 영업현금으로 형성되어 있음을 알수 있으며, EV/EBITDA비율이 낮다는 것은 기업이 창출하는 영업현금흐름이 주주가치에 충분히 반영되어 있지 않음을 의미합니다.

- 이상의 내용은 '재무제표를 읽는 사례연구 핵심기업분석(저자 : 김철중 교수)' 도서의 내용을 참조하였습니다. 

1. 운전자본 효율성

운전자본 (Working capital)은 운영자금, 운전자금이라고도 하며, 매출후 대금 회수전까지 투자되는 돈을 의미합니다. 

1) 매출채권 회전율 = 매출액/매출채권 = 회전율/매출채권

  매출채권 회전일수 (DOS) = 365일 / 매출채권 회전율 = 매출채권/ 매출액 X 365일

매출채권 회전율을 365일로 나누면 매출채권 회전일수 (기간)을 구할 수 있고, 이는 한번 매출을 하고 몇일 후에 돈을 받을 수 있느냐의 개념으로, 매출채권 회전일수가 빠를 수록, 현금화가 빨리 되는 것이므로 기업에게는 이득입니다. 

2) 재고자산 회전율 = 매출액/재고자산 = 회전율/재고자산

    재고자산 회전일수 (DIO) = 365일 / 재고자산회전율 = 재고자산 / 매출액 X 365일

재고자산 회전율을 365일로 나누면 재고자산 회전일수 (기간)을 구할 수 있고, 이는 몇일간 팔 수 있는 재고를 가지고 있느냐의 개념입니다.

3) 매입채무 회전율 = 매출액/매입채무 = 회전율/ 매입채무

    매입채무 회전일수 (DPO) = 365일 / 매입채무회전율 = 매입채무 / 매출액 X 365일

   매입채무 회전율을 365일로 나무면 매입채무 회전일수 (기간)을 구할 수 있고, 이는 매입채무가 원활히 결제되고 있는지의 개념으로, 기업 입장에서는 매입채무 회전일수를 최대한 늦추는게 현금 활용도 측면에서 이득입니다.

참고로, 받을 돈은 빨리 받고, 줄돈은 늦게주는 개념이 여기서 나옵니다.

즉, 매출채권은 통상 60일 어음이 사용되는데 60일 후에 현금을 받을 수 있는 만큼 현 시점에서 현금이 부족할 수 있으므로 기업입장에서는 (받을 돈은 빨리 받고) 매출채권 회전율은 빨리 가져가고,

매입채무는 원재료를 외상으로 사고 60일 후에 갚겠다는 개념으로 현 시점 현금을 보유하게 되어 이득이 될 수 있으므로, (줄돈은 늦게 주는) 매입채무 회전율은 천천히 가져가는게 현금 활용도 측면에서 기업입장에서는 유리하다고 합니다.

2. 활동성 분석

활동성 분석은 총자산회전율, 자기자본회전율,재고자산회전율,매출채권회전율,매입채무회전율, 1회전 운전기간, 1회전 운전자본 등을 측정하여 분석할 수 있습니다. 

먼저, 매출채권 회전율 (매출액/매출채권=회전율/매출채권)이 산업 평균 대비 짧고, 매입채무회전율 (매출액/매입채무=회전율/매입채무)이 산업 평균대비 길게 나타나는 기업의 경우, 매입채무 대비 매출채권을 많이 보유하고 있어 운영자금의 압박이 있다는 것을 의미합니다. 

구매-생산-판매-회수에 걸리는 기간을 의미하는 1회전 운전기간이 산업평균 대비 길게 나타나는 기업은 그만큼 현금 순환주기가 길다는 것을 의미합니다. 

1회전 운전자본 = (매출액-영업이익-감가상각비) X 1회전 운전기간

으로 구할 수 있으며, 1회전 운전자본은 구매-생산-판매-회수에 걸리는 기간동안 필요한 운영자금을 말합니다.  

3. 생산성 분석

기업이 자원을 투자하여 얼마나 많은 가치를 창출하는지는 생산성 분석을 통해 알 수 있고, 기업이 지속 유지 발전하기 위해서는 성장을 해야 하겠습니다.

1) 생산성은 투입량 대비 산출량의 비율

생산성 = 산출량(부가가치 산출량) / 투입량 (노동량_평균 종업원 수 + 자본액_총자본)

2) 부가가치율

일정기간 동안 창출된 부가가치를 같은 기간 중의 매출액으로 나눈 비율을 의미합니다.

즉, 기업이 1년 동안 생산, 판매한 총금액 중에서 기업이 순수하게 내부에서 창출한 가치의 비율을 말하는 것으로 부가가치를 매출액으로 나누어서 구할 수 있습니다.

부가가치 = 영업잉여(영업이익+대손상각비-금융비용) + 인건비 + 금융비용 + 조세공과 + 감가상각비

3) 노동생산성 (종업원 1인당 부가가치) 

노동생산성은 보통 종업원 1인당 부가가치라고 부르며, 종업원 1인당 매출액으로 노동생산성을 측정하는 경우도 있습니다.

다만, 종업원 1인당 매출액은 종업원 1인당 외형을 의미할 뿐이지 정확한 생산성의 척도는 아닙니다. 

또한, 생산공정을 자동화시킨 기업은 노동투입량이 줄어 들어 노동생산성은 높으나 자본생산성은 낮을 수 ㅇ씨으므로, 노동생산성은 자본생산성과 더불어 평가되는 것이 바람직 합니다.

노동생산성 = 부가가치/ 평균 종업원 수

(평균 종업원 수 : 기초 종업원 수와 기말 종업원 수의 평균치를 사용)

3) 자본 생산성

기업에 투하된 총자본이 1년동안 부가가치를 얼마나 창출했는지를 나타내는 비율로 총자본투자효율이라고도 부릅니다. 즉, 자본 생산성이 높다는 것은 총자본이 효율적으로 운영되었음을 의미하는 것으로 노동생산성과 함께 기업의 생산성 측정에 가장 기본적인 지표로 이용되며 노동생산성과 함께 평가 되어야 합니다.

자본 생산성 = 부가가치 / 총자본 

(총자본 : 총자본의 평균치)

4) 노동 소득 분배율

기업이 창출한 요소비용 부가가치에 대한 근로자에게 지급된 인건비의 비율을 의미합니다.

(요소비용 부가가치 : 영업잉여 + 인건비 + 금융비용)

노동소득분배율은 노동자에게 지급되는 인건비가 기업의 생산성과 균형을 이루는지를 평가하는데 이용되며, 노동소득 분배율을 일정하게 유지하는 선에서 인건비를 지급한다면 인건비와 생산성은 균형을 이루게 됩니다.

노동소득 분배율 = 인건비/요소비용 부가가치

한국 대기업의 노동 소득 분배율은 과저 50% 후반 대에 비해 약간 높은 수준을 나타내고 있습니다.

한편, 노동생산성과 자본생산성이 산업 평균에 비해 높은 기업의 경우에서, 노동소득 분배율이 산업 평균에 비해 낮게 나타난다면, 이 기업은 현재보다 인건비를 더 지급함으로써 노동의 질을 높일 수 있는 여력알 갖고 있는 것입니다. (이는 종업원의 입장에서는 인건비의 상승을 주장할 수 있는 근거로 사용될 수도 있습니다. 

[참고] 재무비율 산정시 유의할 점

비율 분석시 재무상태표B/S항목(자본수익성)과 손익계산서I/S항목(매출수익성)의 관계비율은 재무상태표B/S항목을 기간평균하여 구합니다 (월 또는 분기 또는 연 평균)

I/S항목(손익계산서_매출액, 이익 등)은 기간 누계이며, B/S항목(재무상태표)은 일정시점 잔액으로서 기간 누계와 시점 잔액의 비율을 기간 평균을 해야합니다.

- 이상의 내용은 '재무제표를 읽는 사례연구 핵심기업분석(저자 : 김철중 교수)' 도서의 내용을 참조하였습니다. 

재무분석에 관한 수많은 지식들을 부분적으로 습득하는 것 못지 않게 이런 지식이 어떻게 연결되어 있으며 어떻게 종합적으로 이용될 수 있는지 거시적이고 상호연관성있게 바라보는 것이 중요합니다. 

1. 대상기업의 재무상태표, 손익계산서 기타 재무자료를 준비합니다.  

2. 유동성(Liquidity) 분석

유동성 분석은 '당장 돈을 갚을 능력이 되느냐'하는 관점으로 1년안의 유동자산으로 유동부채가 얼마나 커버가능한지를 보는 개념입니다.   

유동성 비율 (유동자산/유동부채)이 산업 평균 대비 불량하더라도, 당좌비율(당좌자산/유동부채)과 현금비율(현금성 자산/유동부채)이 산업평균 대비 양호하다면 유동성에는 큰 문제가 없는 것으로 판단할 수 있습니다.

당좌비율은 재고 자산을 빼고, 당좌자산 (현금, 매출채권 등)으로 유동부채를 얼마나 갚을 수 있는지를 보는 것이고, 현금 비율은 현금자산(현금)만으로 유동부채를 얼마나 갚을 수 있는지를 보는 개념입니다.

(참고로, M&A시에는 실무적으로 현금 비율을 봅니다.)

즉, 유동자산 중 직접적인 유동성 자금인 당좌자산 및 현금예금을 충분히 보유하고 (당좌자산 중 매출채권의 회수 가능성을 확보하고 있을 경우를 가정), 재고자산을 효율적으로 적게 유지하고 있다면, 유동성비율이 산업평균 대비 높더라도 문제가 되지 않을 수 있는 것입니다.  

이러한 당장 돈을 갚을 능력이 되느냐 하는 관점에서 단기채무 지급능력을 의미하는 '유동비율'은 통상 실무적으로 130%이상이면 양호하다고 봅니다. (100%미만이면 위험 가능성 : 유동자산이 유동부채보다 낮으면)

3. 안정성 분석

안정성(재무건전성) 분석은 빌린돈 (부채)를 갚을 돈(자본)은 얼마만큼 보유하여 안정적인지를 판단하는 것입니다. 안정성을 판단하는데는 부채비율(부채/자본 : 빌린 돈을 내돈으로 얼마나 갚을수 있는지), 차입금 비율 (총차입금/자본 : 내 나본 중 은행에서 빌려온 돈이 얼마인지), 자기자본 비율 (자본/총자본_부채+자본 : 부채와 자본을 합한 총자본 중 내돈 자본이 얼마인지), 차입금 의돈도 (총차입금/총자본_부채_자본)을 살펴보는 것이 중요합니다.

하지만, 부채비율과 차입금 의존도가 산업 평균대비 높더라도(돈을 많이 빌렸다 하더라도), 차입에 따른 이자비용을 지급할 수 있는 능력인 이자보상비율과 순이자보상비율 및 EBITDA/이자비용비율이 산업평균대비 높다면, 영업활동으로 얻는 현금흐름을 갖고 이자비용을 지급하고 차입원금을 상환 가능한 능력을 갖고 있다고 볼수도 있습니다. 다만, 이자보상비율이 실무 기준 비율인 3배를 간신히 유지하면 불경기에는 이자비용을 지급하는데 어려움이 있을 수 있으므로, 불경기를 대비하여 부채(차입금)을 줄여 나가는 정책이 필요할 것입니다. 

한편, 비유동비율(비유동자산/비유동부채), 비유동장기적합률이 불량한 경우 자본의 고정화 정도가 높을 수 있습니다. 

4. 수익성 분석

수익성 분석은 1) 자본수익성 분석 (투자대비 얼만큼 벌었나?를 의미하며 재무상태표_B/S에서 도출)과

2) 매출수익성 분석 (매출액대비 얼마나 남겼나?를 의마하며 손익계산서_I/S에서 도출) 두가지 측면에서 접근할 수 있습니다.

1) 자본 수익성 분석

자본수익성에서는 당기순이익(Net income)=Return 개념을 활용합니다.

첫째, 총자산 순이익률(당기순이익/총자산) = (Return/Asset) = ROA 

                     =  Return / Investment(총자본 : 부채+자본) = ROI =총자본 순이익률

즉, 총자산순이익률(ROA) = 총자본 순이익률(ROI)는 총자본[부채(빌린돈), 자본(내돈)] 모두 들여서 얼마나 당기 순이익을 냈느냐의 개념으로, 부채를 얼마나 사용할 것인지의 문제로 귀결됩니다. (부채사용시 법인세 절감효과가 있다는 것은 별론으로 함)

어느 기업의 총자본 순이익률(ROI= 당기순이익/총자본)가 산업평균보다 높고, 이 기업의 매출액순이익률(당기순이익/매출액)이 산업평균과 유사하다면, 이 기업은 매출마진이 높은 것 보다, 자본의 회전속도가 빨라 총자본 순이익률이 높다는 것을 유추할 수 있습니다. 

둘째, 자기자본 순이익율(당기순이익/자기자본) = Return / Equity = ROE

자기자본 순이익율은 부채 없이 자기자본(내돈)만을 투입하여 얼마나 당기 순이익을 냈느냐의 개념으로 주주입장에서의 수익률의 문제로 귀결됩니다.

자기자본순이익률(당기순이익/자기자본 : ROE)은 PAT (Profit margin X Asset Turover X Fianacial leverage times)로 나타낼 수 있는데 (이는 나중에 좀 더 상세히 후술하기로 하겠습니다.),

ROE = P x A x T 

2.9% = 3.3 % X 1.7회전 X (1+3.107)

즉, 여기서 ROE가 높다는 것은 자산의 회전속도가 빠른 것과 호경기 때 양의 레버리지 효과에 기인하고 있다는 것을 알 수 있습니다. 

셋째, 자본금 순이익율은 당기순이익/자본금을 의미합니다. (최초 회사 설립시 들어간 자본금으로 얼마나 순이익을 내는지를 판단하는 지표입니다)

한편, 기업 전체의 수자수익률의 대용치인 총자본영업이익률(영업이익/총자본)과 기업세전순이익률(당기순이익/세전 계속사업이익)이 10%를 상회하는 수준으로서 차입금평균이자율(이자비용/차입금)보다 높은 수준을 유지할 경우, 이는 차입금을 잘 활용하고 있다는 것을 알 수 있습니다.

2) 매출 수익성 분석

매출 수익성 분석은 매출액 대비 얼마나 남겼느냐를 판단하는 지표로, 손익계산서를 활용하여 구할 수 있습니다.

가. 매출액 총이익률 = 매출총이익/매출액

나. 매출액 영업이익률 = 영업이익/매출액

다. 매출액 세전이익률 = 세전이익/매출액

라. 매출액 순이익률 = 당기순이익/매출액 (= Return / Sales) = ROS 

예를 들어, 한 기업의 매출액영업이익률이 산업평균보다 높고, 매출액 순이익률이 산업평균수준을 나타내고 있다면, 이 기업은 영업마진이 비교적 양호하나, 영업외 활동에서 지출하는 비용 즉 이자비용을 많이 지출하고 있다고 볼 수 있습니다. 

(상기 내용은 재무제표를 읽는 사례연구 핵심 기업분석 _김철중 교수님 책을 참고하여 정리한 내용입니다)